Quando se trata de indivíduos com alto potencial, é preciso privilegiar e trabalhar dentro de um processo contínuo baseado em pequenas trocasPara CIOs se tornarem líderes de negócios e comunidades, precisam desenvolver uma forte equipe de empregados e diretores de departamentos que trabalhem sem muita orientação detalhada. Sem eles, acaba perdendo tempo precioso em trabalhos rotineiros em vez de atuar ao lado dos líderes corporativos, reforçando a ideia de que estão centrados apenas na tecnologia. Portanto, criação de um time forte é pré-requisito para o sucesso.
Ao longo dos meus 40 anos de TI, mais recente como VP sênior de arquitetura e estratégia técnica, na FedEx, descobri que a grande parte dos executivos sênior não fazem o bastante para desenvolver as principais habilidades de gerenciamento de seus VPs e diretores. Exercícios anuais de determinação de objetivos e análise de desempenho são úteis – no máximo – para alinhar tarefas individuais, expectativas de gestão e objetivos corporativos. Mas não formam líderes. Especialmente quando se trata de indivíduos com alto potencial, a formação de líderes de TI é um processo contínuo de pequenas trocas.
Escrevendo pelo ponto de vista de um executivo sênior, criei uma estrutura com cinco pontos-chave que, acredito, definem as principais competências para liderança de TI: Gestão de Pessoal, de Projetos, Financeira, Executiva e de Contrato. O objetivo dessa estrutura é fazer com que o executivo sênior e o indivíduo com alto potencial utilizem cada interação como uma oportunidade de ajudar o indivíduo. Essas oportunidades vão desde orientações diretas (“É isso que eu preciso de você e essas são as coisas que você deve considerar”) até orientações mais sutis (“Você consegue dizer isso de forma mais positiva?”). O objetivo é formar um líder habilidoso nas cinco competências.
Diretores de departamentos devem ter domínio sobre o básico em gestão de pessoal, incluindo senso de equipe, motivação, acompanhamento, distribuição de tarefas, questões legais, comunicação e políticas corporativas. Mas muitos não têm esse domínio. Diretores com alto potencial geralmente chegam onde estão devido a seu grande conhecimento pessoal da área, um conjunto favorável de circunstâncias, ou uma ótima equipe.
Por isso, meu primeiro passo na identificação de um diretor com alto potencial é mudá-lo para uma nova área, sob um diferente VP e monitorar, cuidadosamente, como tanto o diretor quanto o VP lidam com a mudança. Geralmente, outro executivo sênior e eu movemos diretores entre operações de rede e computação e desenvolvimento de aplicativos. Em uma situação muito bem sucedida, um diretor bem articulado, adaptável, mas sem vontade de riscar, foi movido para desenvolvimento de aplicativos. Eu disse a ele que as três coisas que ele deveria aprender eram: como criar um software, como trabalhar com parceiros de negócios e saber quando arriscar – sabia que ele ficaria desconfortável, mas era preciso pressionar. As instruções para o VP, um desenvolvedor experiente, eram: não permitir que o diretor falhasse, garantir que os processos de desenvolvimento estavam em ordem e pressionar o diretor.
Os VPs devem dominar ainda mais habilidades, como manter bom relacionamento com clientes e pessoal enquanto aprofunda e amplifica as habilidades que tornam esses relacionamentos bem sucedidos. Ao menos metade do desenvolvimento das “habilidades com pessoas” dos VPs vem da maneira como ele gerencia (digo, influencia) pessoas sobre quem não tem qualquer tipo de autoridade. Isso pode ser um choque para um diretor recém promovido, cuja reputação é de quem obtém resultados.
A reputação que promove um diretor pode ser o obstáculo para uma futura promoção ao cargo de executivo sênior. Em um exemplo clássico, um diretor com a reputação de quem “obtém resultados” e “faz as coisas do seu jeito” pode ser promovido a VP. Nesse ponto, “obter resultados” não é mais um atributo diferenciado – todos os VPs obtêm resultados. E “fazer as coisas de seu jeito” diminui sua influência e potencial para uma futura promoção embora seu trabalho continue sendo excelente.
Líderes de TI bem sucedidos obtêm resultados principalmente por meio de gerenciamento hábil de projetos: estabelecendo equipes de projetos e programas, trabalhando com comitê diretor e grupos de trabalho, garantindo a coordenação das equipes de desenvolvimento e arquitetura e trabalhando junto com a área financeira. Gerenciamento financeiro, no nível do VP, vai além de estabelecer e supervisionar orçamentos, projetos e contratos. As duas novas habilidades em gerenciamento financeiro que os VPs acham mais difíceis de dominar são o bom relacionamento com o financeiro e o trabalho em equipe para desenvolver um complexo business case.
Eu descobri os perigos de um business case mal pensado quando era o novo diretor, acompanhando reuniões com o legendário Robert Crandall, da American Airlines. Eu não me lembro sobre o que era o business case, mas o ponto era que se Crandall aprovasse a compra, 50 cabeças de TI seriam salvas. Num gesto dramático, ele tirou uma caneta do bolso e, quando se inclinava para assinar a ordem de compra, disse: “Me tragam esses crachás”. É claro que se tratava de um business case baseado em redução de custo, e houve muita confusão antes que alguém deixasse a sala com o documento não assinado. Eu nunca tentei criar um business case baseado em cortes “de cabeça”.
Business cases podem ser criados para evitar gastos futuros. Mais tarde, na minha carreira, dei a um possível VP de TI a tarefa de desenvolver um business case para um novo sistema que receberia feed de dados de sistemas operacionais de diversas empresas. O business case era baseado na economia de se coletar esses feeds uma única vez, de forma padronizada. Foi um projeto grande, com risco técnico significativo e alto nível inventivo. O VP liderou o desenvolvimento do business case, criando equipes, pressionando arquitetos, trabalhando com analistas financeiros etc. O projeto foi aprovado mesmo sendo baseado em despesas a serem evitadas. Foi um grande sucesso.
A quarta competência para formação de um líder é a habilidade de “gerenciar”. Não é responsabilidade do executivo descobrir o que está errado em uma empresa ou em um projeto; os gerentes devem informá-lo. Sem dúvida, é uma arte saber quais informações precisam ser compartilhadas e quais situações precisam ser gerenciadas. É uma arte, também, informar sem ter mais ajuda do que a necessária, uma arte saber como pedir ajuda e uma arte saber o que dizer e quando.
Grandes empresas têm ótima memória e um errinho em sua gestão pode resultar em implicações permanentes em sua carreira. Eu trabalhei por anos com um diretor brilhante que parecia ser capaz de fazer tudo, menos ser politicamente esperto. Ele também levava a fama de ser rude e intolerante por aqueles que não tinham a sua astúcia técnica. Ele fez grandes melhorias, mas com sua reputação, as pessoas só viam nele exatamente as características que ele tentava mudar. E um pequeno erro acabava com todo o progresso alcançado.
Pessoalmente, eu prejudiquei executivos com meu péssimo timing. Em uma reunião com um CMO e um CIO, o pessoal de marketing estava fazendo uma entusiasmada apresentação de uma nova tecnologia que eu os havia convencido a usar. Durante essa apresentação, eu critiquei a quantidade de trabalho necessária que eles estavam propondo. Foi uma interjeição completamente normal, mas num momento inapropriado, fazendo com que todo aquele entusiasmo deixasse a sala. Duvido que o CMO e o CIO lembrem-se desse episódio, mas tenho certeza de que isso afetou a impressão que eles tinham de mim.
Nos últimos 10 anos, eu adicionei gerenciamento de contrato como uma competência essencial. Cada vez mais acordos são fechados por meio de contratos com desenvolvedores terceirizados, fornecedores de hardware e software, consultores e outros fornecedores de serviços de TI. Infelizmente, acredito que essa seja a habilidade menos desenvolvida nos líderes de TI e uma que pode fazer toda a diferença para uma empresa. Com toda a pressão para executar as tarefas diárias de TI, é muito conveniente fazer de conta que as prestadoras de serviços terceirizadas de fato fornecem os serviços contratados eficientemente e não exigem atenção redobrada.
Ao longo dos meus 20 e tantos anos como executivo sênior de TI, trabalhei com algumas centenas de indivíduos com alto potencial. Todos vieram a mim com habilidades não desenvolvidas em uma competência ou em outra. Poucos não cumpriram o esperado. Mas, a maioria deles aprendeu muito com essa estrutura e hoje tem todo o conjunto de habilidades que um executivo líder de TI precisa ter.
