10 tendências de aplicativos de negócios para tablets

Em simpósio na Austrália, analista do Gartner faz análise do mercado de mobilidade e identifica as principais tendências de aplicativos

Aplicações para tablets estão deixando de ser uma ferramenta de produtividade pessoal para, cada vez mais, ganhar o mundo corporativo, com aplicativos gerenciáveis e seguros que colaboram com iniciativas empresariais. Esta foi a afirmação de David Willis, vice-presidente e analista do Gartner, durante Gartner Symposium ITxpo 2011, realizado em Gold Coast, na Austrália.

Willis relembrou que as aplicações comerciais nas diversas lojas de aplicativos foram desenvolvidos com base em ferramentas de produtividade pessoal, os quais eram baratos e os usuários podiam testá-los livremente. Em comunicado, o VP afirmou que, hoje, os grandes fornecedores de softwares levam o tablet a sério. Para ele, na medida em que os tablets se tornam mais comuns, fornecedores de ERP, CRM, entre outras soluções, pensam em vender tablets com versões dos seus aplicativos.

Ainda segundo o Gartner, a média mundial de vendas de tablets para usuários finais será de 63,6 milhões de unidades em 2011, o que representa aumento de 261.4% em relação a 2010, quando foram comercializadas 17,6 milhões de unidades. O estudo também concluiu que as vendas vão continuar apresentando forte crescimento, podendo alcançar a marca de 326,3 milhões de unidades até 2015. Willis prevê que, em 2016, mais de 900 milhões de tablets estarão nas mãos dos usuários. Com o aumento das vendas, os consumidores tendem a levá-los ao local de trabalho e usá-los em suas tarefas. Este movimento, muitas vezes, é liderado pelos próprios executivos que preferem usar tablets para distribuição de material em reuniões de diretoria, por exemplo. Porém, outras áreas como vendas, marketing e saúde usam essas ferramentas no seu dia a dia.

As vendas de tablets e smathphones vai serão 44% maior do que o mercado de PCs em 2011, segundo previsões do Gartner. Até o fim de 2014, a base instalada de dispositivos baseados em sistemas como iOS, Android e Windows 8 deverá exceder o total de todos os sistemas pensados em PC.

Segundo dados do Gartner, as 10 principais categorias de aplicações de negócio para dispositivos móveis são:

1. Automação do sistema de vendas para efeito de garantia aos consumidores, apresentação de vendas e sistemas de encomenda

2. Inteligência de negócio: aplicação analítica e de desempenho com painéis de gerenciamento

3. E-mails contentores para separar mensagens corporativas dos ambientes de e-mail pessoal

4. Aplicativos de colaboração para reuniões

5. Utilitários para compartilhamento de documentos e distribuição de documentos

6. Aplicações corporativas gerais e aplicações governamentais para CRM, ERP, SCM e mensagens

7. Sistemas de suporte hospitalar para médicos, enfermeiros e fisioterapeutas

8. Agentes de hospedagem de desktop virtual para oferecer seguro de operações remotas de aplicações em desktops tradicionais e outros ambientes

9. Aplicativos de rede social com inteligência de negócio

10. Livros de bordo para assegurar documentos e relatórios de distribuição

Willis avalia que existem ‘progressos rápidos’ altamente visíveis para tablets, tais como livros de bordo e automação de venda, os quais os CIOs podem usar para abrir novos caminhos. Ele frisa, no entanto, que nem todos os aplicativos para tablets são criados iguais do ponto de vista empresarial, neste caso, as empresas devem avaliar as funcionalidades e processos de integração de negócios e de sistemas, arquitetura de segurança, entre outros.

Peça que critica Steve Jobs mantém estréia

Apple has lost a visionary and creative genius, and the world has lost an amazing human being. Those of us who have been fortunate enough to know and work with Steve have lost a dear friend and an inspiring mentor. Steve leaves behind a company that only he could have built, and his spirit will forever be the foundation of Apple.

A Apple perdeu um visionário e gênio criativo, e o mundo perdeu um ser humano incrível. Aqueles de nós que tiveram sorte o bastante para conhecer e trabalhar com Steve perderam um amigo querido e um mentor inspirador. Steve deixa para trás uma empresa que só ele poderia ter construído e seu espírito sempre será a base da Apple.

A estreia de um monólogo em tom crítico sobre a figura e a influência do fundador da Apple, Steve Jobs, num teatro de Nova York, foi confirmada para o dia 17 de outubro, mesmo após a morte do criador do iPod.

Antes disso, porém, o espetáculo Agonia e Êxtase de Steve Jobs terá uma pré-estreia na próxima terça-feira. A peça será encenada no The Public Theater. O monólogo é “um relato hilário e angustiante, cheio de beleza, luxúria e orgulho” sobre Jobs, a paixão do público pelos dispositivos que criava e o custo humano de produzi-los, disse o único intérprete da obra, Mike Daisey.

O ator explicou que o espetáculo conta como o criador da Apple e suas obsessões influíram na vida das pessoas. Daisey chegou a ir à China para investigar as condições das fábricas nas quais milhares de pessoas trabalham para produzir aparelhos como iPod, iPhone e iPad.

O protagonista afirmou que o espetáculo é uma oportunidade para se conhecer o lado escuro da relação entre Jobs, seus produtos, os consumidores e o mercado de trabalho na China. “A morte dele afetou muitos de nós de forma muito íntima ” disse Daisey. Já o diretor artístico da obra, Oskar Eustakis, lembrou que o fundador da Apple “teve um impacto enorme sobre nossas vidas”.

“Chegou a hora de contemplar esse mundo, seus valores e costumes, e decidir que partes de seu legado devemos conservar e quais rejeitar”, disse Eustakis.

Tablets: para onde eles vão nos levar?

Enquanto as empresas e gestores de TI tentam encontrar uma brecha para a mobilidade nas suas políticas de segurança, o seu usuário já descobriu sua necessidade pelo consumo de informações

Já não é mais novidade que eles chegaram para ficar. Nos últimos meses, uma explosão de notícias sobre o produto só confirmou aquilo que todos desconfiavam: o mercado de tablets não é apenas promissor, mas está crescendo de maneira exponencial. O mundo aderiu e se adaptou tão rapidamente a este novo conceito de produto, que não teve tempo para questionar as mudanças que ele traria, e muito menos se preparar para uma transição. Bem vindo à Era Virtual.

E a Era Virtual não se caracteriza apenas pelo surgimento de novos equipamentos, mas também representa um mundo cada vez mais móvel, mais conectado e faminto pelo consumo de informações. As mudanças da indústria da computação, cada vez mais evidentes, são reflexo de uma geração que nasceu, cresceu e convive com a tecnologia.

A tecnologia da era virtual é movida pelas necessidades dessa geração de jovens, que irá mesclar, cada vez mais, sua vida pessoal e profissional por meio do acesso incondicional de dados e informações de qualquer lugar, a qualquer hora e de qualquer equipamento.Alguns especialistas acreditam que até 2021 teremos mais de 10 bilhões de equipamentos móveis espalhados pelo mundo – é o futuro da mobilidade cada vez mais próximo. Avançamos nesse cenário com o crescimento surpreendente das mídias sociais. De acordo com uma pesquisa publicada pela Nielsen, os usuários em todo o mundo passam cerca de 22% do seu tempo em mídias sociais e blogs, 66% mais tempo do que tínhamos há um ano. Só nos Estados Unidos, os usuários do Facebook gastam 29% do seu tempo livre no site. Hoje, opiniões e comentários postados na web já influenciam de 20% a 50% das decisões de compra de um usuário.

Mas até onde vai a Era Virtual? Estamos preparados para ela? É nesse ponto que acrescentamos uma pitada de complexidade a essa equação. Um dos principais pilares da Era Virtual é a conectividade, mas ela não existe sem conteúdo. Os notebooks, smartphones e, mais recentemente, os tablets só despertaram nos usuários uma necessidade eminente que até então estava adormecida: a de consumir informações. O equipamento é apenas o meio, mas não o fim.

Todas essas transformações, o surgimento de novos equipamentos, a conectividade, a mobilidade e o desejo pelo consumo de informações nos guiarão até a plenitude da Era Virtual: a experiência unificada do usuário. E este é mais um paradigma na história da tecnologia que vamos encarar de frente nos próximos anos.

Após uma pesquisa com algumas empresas, o Gartner apontou que 33% dos colaboradores usavam seus equipamentos pessoais durante o expediente para acessar redes sociais como o Facebook. Hoje 56% das empresas ainda proibem o acesso de seus colaboradores a sites que não sejam inerentes ao negócio e 63% proibem o armazenamento de dados pessoais nos equipamentos corporativos. Enquanto as empresas e gestores de TI tentam encontrar uma brecha para a mobilidade nas suas políticas de segurança, o seu usuário já descobriu sua necessidade pelo consumo de informações, já comprou seu tablet em uma das viagens de negócios que fez no último mês e já constatou que sua produtividade aumentou cerca de 30%. E mesmo sem ter encontrado a brecha para a mobilidade, empresas e gestores de TI se desdobram, neste exato momento, para oferecer a este usuário uma experiência unificada.

Os tablets apenas impulsionaram uma corrida pela adequação. Usuários e empresas buscam respostas, alternativas e soluções para se adaptar a realidade dessa nova era. A invasão dos tablets pessoais nas empresas apenas disparou o sinal vermelho, alertando gestores que mudanças precisam acontecer e o mais breve possível. É preciso saber como gerenciar estes equipamentos, como ativá-los, como controlar o acesso, como suportar eventuais problemas, como garantir segurança aos dados, como adaptar a infraestrutura para um sistema operacional novo, como integrá-lo aos sistemas e aplicativos já existentes, como controlar os custos com conectividade e como implementar uma solução viável.

Segundo o Gartner, até 2013, mais de 80% das empresas terão que suportar uma força de vendas que utilizará tablets e, até 2014, mais de mil empresas, hoje listadas na Fortune, irão falhar na implementação de uma estratégia de mobilidade clara e eficiente, investindo mais do que o necessário.

O tema do TCC da minha esposa será: “A Educação e a Tecnologia”. Num estudo superficial checamos quantos aplicativos já estão focados para atender essa demanda. Realmente, nesse sentido, o tablet auxiliará de forma acentuada. Um forte abraço a todos

Por que a sua empresa precisa de uma política de rede social?

A criação de regras pode ser a chave para encontrar o equilíbrio entre bloquear a rede social completamente ou liberar o acesso aos funcionários

A rede social tem sido amplamente adotada por todos os tipos de organizações para aumentar habilidades de colaboração e reconhecimento da marca, bem como para reduzir os custos. O que não tem sido amplamente desenvolvido é a política necessária em torno do uso das redes sociais no local de trabalho.

“Não tenho ouvido sobre isso, disse Heinan Landa, CEO de consultoria e tecnologia estratégica da Optimal Networks. “Só para se ter uma idéia, existe um vago interesse nesta questão, tanto que até agora nenhum empresa nos contratou para trabalhar nisso. Minha opinião é que ela estão muito atrás sobre este assunto.”

Landa atribui isto ao fato de as companhias (especialmente as B2B) terem implementado as redes sociais relativamente há pouco tempo e com os esforços voltados ao marketing, assim, não têm dado importância ao fato de não ter uma política de mídia social no local.

A ausência de regras pode gerar falta de proteção caso algo de errado aconteça. De fato, afirma Landa, as companhias devem implantar uma política de comunicação em mídias sociais pela mesma razão que implantaram a política de uso aceitável de equipamentos da empresa: “Do ponto de vista da corporação, você precisa proteger a sua companhia da possibilidade de sofrer ações judiciais, de disseminação de informações inapropriadas ou danificadas, etc.”

A política deve ser desenvolvida para prover proteção, concordam os especialistas, mas isso deve, também, ser trabalhado para encorajar funcionários a participarem das mídias sociais e orientá-los a fazer isso de forma segura e apropriada.

“A política devidamente concebida descreve o que não pode ser feito e estabelece o que deve ser feito na perspectiva legal para proteger os ativos da companhia”, avalia Jake Wengroff, diretor global de estratégias e pesquisas da Frost & Sullivan. “Mas ela também faz o oposto, que é promover, incentivar e motivar os funcionários a buscarem esses meios de comunicação. Acho que é uma peça do quebra-cabeça que muita gente não percebe.

A Frost & Sullivan concluiu recentemente uma pesquisa sobre as políticas das organizações de redes sociais. O estudo, que será publicado ainda este ano, constatou que a maioria das empresas permitem livre acesso às mídias sociais, pelo menos para alguns funcionários. O estudo também concluiu que quanto maior a empresa, maior a probabilidade de implementar algum tipo de política de rede social.

A IBM tem mais de 25 mil empregados no Twitter, cerca de 300 mil no Linkedin e quase 200 mil no Facebook. A empresa apresentou as diretrizes de computação social em 2008.

Ethan McCarty, diretor de estratégia digital e social da IBM e coautor das diretrizes de computação social para empresas, declarou que a companhia identificou desde os primeiros dias da internet a importância de encontrar o equilíbrio entre progressividade e proteção.

“Fizemos boas escolhas como empresa logo que gerenciamos a oportunidade e o risco”, afirma McCarty. “Estas ferramentas de publicação e interação se tornaram cada vez mais onipresentes, um dos motivos para este acontecimento foi que decidimos, como empresa, adotar as regras no espírito de inovação e exploração e ver o potencial que havia nelas. Uma das coisas que precisamos fazer, porém, foi dotar a empresa de algumas proteções neste espaço, além de fornecer permissões individuais aos funcionários, proteções e orientações em como fazer isso.”

As políticas de computação social da IBM (que cresceu a partir de um documento de diretrizes dos blogs) foram escritas por um grupo com cerca 250 pessoas, selecionadas pelo seu conhecimento e participações em redes sociais. McCarty disse que o documento exigiu apenas algumas semanas de trabalho e poucas alterações depois de ser vetado pelos departamentos de recursos humanos, jurídico e alguns outros.

Este é o jeito ideal de trabalhar, disse Landa, que acrescentou que a política de computação social deve ser parte integrante das regras de qualquer organização: “para mim, é algo que não leva muito tempo e é adquirida facilmente pelo departamento de recursos humanos no manual do funcionário e deve ser apenas mais uma política agregada as demais regras.”

Isso não significa dizer que a política de rede social deva ficar trancada em uma pasta qualquer, e nunca mais ser atualizada. A natureza dessas mídias exige políticas fortes e claras, porém flexíveis. McCarty classifica essas diretrizes como um “documento vivo”.

AMCHAM - mercado brasileiro de TI será de US$ 25 bilhões em 2011

O mercado tecnologia da informação (TI) no Brasil atingirá US$ 25 bilhões em 2011, de acordo com levantamento da PricewaterhouseCoopers (PwC). Nos próximo triênio, a projeção da consultoria é de uma expansão média anual na faixa de 12% ao ano.

“É um valor que tende a aumentar cada vez mais no Brasil, principalmente devido às obras do PAC (Programa de Aceleração do Crescimento do governo federal), aos investimentos de diversos segmentos relacionados aos eventos esportivos Copa do Mundo e Olimpíadas, e também ao próprio crescimento do País como emergente vivenciando a entrada de novas empresas que precisarão de TI para fazer negócios”, afirmou Luiz Alfredo Vieira Sales, gerente-sênior da PwC.

Outros fatores que impulsionarão a área de TI no próximo ano são o aumento da demanda das pequenas e médias empresas; o desenvolvimento do setor de consumo e de novos canais de varejo; o movimento de fusões e aquisições; e o programa do governo federal para equipar 119 mil escolas públicas com laboratórios de informática (até o momento, 27 mil foram contempladas).

Tendências

Segundo Sales, atualmente o País tem aderido rapidamente às tendências globais de ponta. “Já se foi a época em que o Brasil recebia as iniciativas de TI e inovação com atraso. O País está investindo, captando tecnologia nova para garantir a sustentabilidade de seu crescimento.”

Muitas empresas brasileiras discutem ativamente e até já empregam conceitos como cloud computing (computação em nuvem) - que se refere basicamente ao armazenamento de dados e ao acesso a programas como serviços disponibilizados por companhias que gerenciam servidores compartilhados e ligados por meio da internet - e de green it - sistemas de TI sustentáveis, ou seja, melhorias organizacionais e técnicas que visam a redução do consumo de energia, emissões de carboso e custos.

Para o consultor da PwC, um dos grandes desafios está na falta de mão de obra qualificada no setor de TI, o que inflaciona os salários, principalmente da base da operação. “As empresas estão investindo em capacitação até porque, no fundo, o foco agora é fazer negócios com serviços TI e é o capital humano que presta o atendimento”, comentou.

Papel dos CIOs

Na avaliação de Luiz Alfredo Vieira Sales, os Chief Information Officers (CIOs), ou diretores de TI das compahias, têm de assumir uma postura estratégica, sem deixar de ser táticos. “O CIO precisa se aproximar dos executivos para navegar na estratégia e no gerenciamento do outsourcing (serviços terceirizados)”, explicou.

O trabalho desenvolvido pelos CIOs deve contemplar:

• Alinhamento da estrutura de TI ao negócio, assim como sua gestão financeira e de investimentos;
• Busca por modelos de aquisição de serviços com alto valor agregado e também flexíveis;
• Gerenciamento de fornecedores e contratos;
• Gestão de pessoas e competências necessárias;
• Priorização das iniciativas com gestão de operação e demandas;
• Controle e mitigação de riscos.

“O futuro dos líderes de TI é serem os agentes transformadores dos negócios”, concluiu Sales.


Brasil é o sexto maior mercado de TI do mundo, diz estudo

O Brasil já é o sexto maior mercado de tecnologia da informação do mundo, tendo movimentado US$ 81 bilhões no ano passado, de acordo com a IDC. A cifra equivale a cerca de 4% do Produto Interno Bruto (PIB), a soma de todas as riquezas produzidas no país. As exportações do setor somaram no mesmo período US$ 2,5 bilhões.

Para o presidente da Associação Brasileira de Empresas de Tecnologia da Informação e Comunicação (Brasscom), Antonio Gil, para tornar-se protagonista no cenário mundial, nas duas próximas décadas, o país terá de vencer alguns desafios, entre os quais a desoneração da folha de pagamentos. Gil participou na quinta-feira, 19, do 23º Fórum Nacional, no Rio de Janeiro,

"O Brasil é muito competente porque o uso de tecnologia da informação é feito com supremacia mundial em várias áreas, como indústria financeira, governo eletrônico e, inclusive, na indústria manufatureira. E o mercado, que é, hoje, de US$ 1,5 trilhão, globalmente, será de US$ 3 trilhões em 2020."

Na avaliação de Gil, novas oportunidades serão abertas para o Brasil nas áreas de saúde, educação, segurança, bancos, principalmente, devido a fatores como o crescimento do grupo de países que compõem o Bric (Brasil, Rússia, Índia e China), a mudança demográfica e as novas tecnologias.

Para o empresário, deve-se reduzir o custo da folha de pagamento, treinar pelo menos 725 mil profissionais até 2020, investir em infraestrutura tecnológica e estimular a inovação. Ele enfatizou que é preciso ter uma "mentalidade de inovação, porque tudo que nós estamos usando hoje, amanhã será obsoleto".

Para 2020, a projeção da Brasscom é que o mercado interno de TI alcançará entre US$ 150 bilhões e US$ 200 bilhões, o que elevará a participação do setor no PIB entre 5,5% e 6%. As exportações deverão subir para US$ 20 bilhões. Com informações da Agência Brasil.

Cinco competências para a formação de líderes de TI

Quando se trata de indivíduos com alto potencial, é preciso privilegiar e trabalhar dentro de um processo contínuo baseado em pequenas trocas

Para CIOs se tornarem líderes de negócios e comunidades, precisam desenvolver uma forte equipe de empregados e diretores de departamentos que trabalhem sem muita orientação detalhada. Sem eles, acaba perdendo tempo precioso em trabalhos rotineiros em vez de atuar ao lado dos líderes corporativos, reforçando a ideia de que estão centrados apenas na tecnologia. Portanto, criação de um time forte é pré-requisito para o sucesso.

Ao longo dos meus 40 anos de TI, mais recente como VP sênior de arquitetura e estratégia técnica, na FedEx, descobri que a grande parte dos executivos sênior não fazem o bastante para desenvolver as principais habilidades de gerenciamento de seus VPs e diretores. Exercícios anuais de determinação de objetivos e análise de desempenho são úteis – no máximo – para alinhar tarefas individuais, expectativas de gestão e objetivos corporativos. Mas não formam líderes. Especialmente quando se trata de indivíduos com alto potencial, a formação de líderes de TI é um processo contínuo de pequenas trocas.

Escrevendo pelo ponto de vista de um executivo sênior, criei uma estrutura com cinco pontos-chave que, acredito, definem as principais competências para liderança de TI: Gestão de Pessoal, de Projetos, Financeira, Executiva e de Contrato. O objetivo dessa estrutura é fazer com que o executivo sênior e o indivíduo com alto potencial utilizem cada interação como uma oportunidade de ajudar o indivíduo. Essas oportunidades vão desde orientações diretas (“É isso que eu preciso de você e essas são as coisas que você deve considerar”) até orientações mais sutis (“Você consegue dizer isso de forma mais positiva?”). O objetivo é formar um líder habilidoso nas cinco competências.

Diretores de departamentos devem ter domínio sobre o básico em gestão de pessoal, incluindo senso de equipe, motivação, acompanhamento, distribuição de tarefas, questões legais, comunicação e políticas corporativas. Mas muitos não têm esse domínio. Diretores com alto potencial geralmente chegam onde estão devido a seu grande conhecimento pessoal da área, um conjunto favorável de circunstâncias, ou uma ótima equipe.

Por isso, meu primeiro passo na identificação de um diretor com alto potencial é mudá-lo para uma nova área, sob um diferente VP e monitorar, cuidadosamente, como tanto o diretor quanto o VP lidam com a mudança. Geralmente, outro executivo sênior e eu movemos diretores entre operações de rede e computação e desenvolvimento de aplicativos. Em uma situação muito bem sucedida, um diretor bem articulado, adaptável, mas sem vontade de riscar, foi movido para desenvolvimento de aplicativos. Eu disse a ele que as três coisas que ele deveria aprender eram: como criar um software, como trabalhar com parceiros de negócios e saber quando arriscar – sabia que ele ficaria desconfortável, mas era preciso pressionar. As instruções para o VP, um desenvolvedor experiente, eram: não permitir que o diretor falhasse, garantir que os processos de desenvolvimento estavam em ordem e pressionar o diretor.

Os VPs devem dominar ainda mais habilidades, como manter bom relacionamento com clientes e pessoal enquanto aprofunda e amplifica as habilidades que tornam esses relacionamentos bem sucedidos. Ao menos metade do desenvolvimento das “habilidades com pessoas” dos VPs vem da maneira como ele gerencia (digo, influencia) pessoas sobre quem não tem qualquer tipo de autoridade. Isso pode ser um choque para um diretor recém promovido, cuja reputação é de quem obtém resultados.

A reputação que promove um diretor pode ser o obstáculo para uma futura promoção ao cargo de executivo sênior. Em um exemplo clássico, um diretor com a reputação de quem “obtém resultados” e “faz as coisas do seu jeito” pode ser promovido a VP. Nesse ponto, “obter resultados” não é mais um atributo diferenciado – todos os VPs obtêm resultados. E “fazer as coisas de seu jeito” diminui sua influência e potencial para uma futura promoção embora seu trabalho continue sendo excelente.

Líderes de TI bem sucedidos obtêm resultados principalmente por meio de gerenciamento hábil de projetos: estabelecendo equipes de projetos e programas, trabalhando com comitê diretor e grupos de trabalho, garantindo a coordenação das equipes de desenvolvimento e arquitetura e trabalhando junto com a área financeira. Gerenciamento financeiro, no nível do VP, vai além de estabelecer e supervisionar orçamentos, projetos e contratos. As duas novas habilidades em gerenciamento financeiro que os VPs acham mais difíceis de dominar são o bom relacionamento com o financeiro e o trabalho em equipe para desenvolver um complexo business case.

Eu descobri os perigos de um business case mal pensado quando era o novo diretor, acompanhando reuniões com o legendário Robert Crandall, da American Airlines. Eu não me lembro sobre o que era o business case, mas o ponto era que se Crandall aprovasse a compra, 50 cabeças de TI seriam salvas. Num gesto dramático, ele tirou uma caneta do bolso e, quando se inclinava para assinar a ordem de compra, disse: “Me tragam esses crachás”. É claro que se tratava de um business case baseado em redução de custo, e houve muita confusão antes que alguém deixasse a sala com o documento não assinado. Eu nunca tentei criar um business case baseado em cortes “de cabeça”.

Business cases podem ser criados para evitar gastos futuros. Mais tarde, na minha carreira, dei a um possível VP de TI a tarefa de desenvolver um business case para um novo sistema que receberia feed de dados de sistemas operacionais de diversas empresas. O business case era baseado na economia de se coletar esses feeds uma única vez, de forma padronizada. Foi um projeto grande, com risco técnico significativo e alto nível inventivo. O VP liderou o desenvolvimento do business case, criando equipes, pressionando arquitetos, trabalhando com analistas financeiros etc. O projeto foi aprovado mesmo sendo baseado em despesas a serem evitadas. Foi um grande sucesso.

A quarta competência para formação de um líder é a habilidade de “gerenciar”. Não é responsabilidade do executivo descobrir o que está errado em uma empresa ou em um projeto; os gerentes devem informá-lo. Sem dúvida, é uma arte saber quais informações precisam ser compartilhadas e quais situações precisam ser gerenciadas. É uma arte, também, informar sem ter mais ajuda do que a necessária, uma arte saber como pedir ajuda e uma arte saber o que dizer e quando.

Grandes empresas têm ótima memória e um errinho em sua gestão pode resultar em implicações permanentes em sua carreira. Eu trabalhei por anos com um diretor brilhante que parecia ser capaz de fazer tudo, menos ser politicamente esperto. Ele também levava a fama de ser rude e intolerante por aqueles que não tinham a sua astúcia técnica. Ele fez grandes melhorias, mas com sua reputação, as pessoas só viam nele exatamente as características que ele tentava mudar. E um pequeno erro acabava com todo o progresso alcançado.

Pessoalmente, eu prejudiquei executivos com meu péssimo timing. Em uma reunião com um CMO e um CIO, o pessoal de marketing estava fazendo uma entusiasmada apresentação de uma nova tecnologia que eu os havia convencido a usar. Durante essa apresentação, eu critiquei a quantidade de trabalho necessária que eles estavam propondo. Foi uma interjeição completamente normal, mas num momento inapropriado, fazendo com que todo aquele entusiasmo deixasse a sala. Duvido que o CMO e o CIO lembrem-se desse episódio, mas tenho certeza de que isso afetou a impressão que eles tinham de mim.

Nos últimos 10 anos, eu adicionei gerenciamento de contrato como uma competência essencial. Cada vez mais acordos são fechados por meio de contratos com desenvolvedores terceirizados, fornecedores de hardware e software, consultores e outros fornecedores de serviços de TI. Infelizmente, acredito que essa seja a habilidade menos desenvolvida nos líderes de TI e uma que pode fazer toda a diferença para uma empresa. Com toda a pressão para executar as tarefas diárias de TI, é muito conveniente fazer de conta que as prestadoras de serviços terceirizadas de fato fornecem os serviços contratados eficientemente e não exigem atenção redobrada.

Ao longo dos meus 20 e tantos anos como executivo sênior de TI, trabalhei com algumas centenas de indivíduos com alto potencial. Todos vieram a mim com habilidades não desenvolvidas em uma competência ou em outra. Poucos não cumpriram o esperado. Mas, a maioria deles aprendeu muito com essa estrutura e hoje tem todo o conjunto de habilidades que um executivo líder de TI precisa ter.

CIOs brasileiros estão mais alinhados aos negócios, mostra estudo

Pesquisa da IBM aponta que 45% das organizações nacionais passam por período de identificar a TI com maior influência nos resultados

Os líderes brasileiros de TI estão mais alinhados e focados nos objetivos das companhias onde atuam. É isso o que mostra a pesquisa “A essência do CIO”, realizada pela IBM. O estudo ouviu mais de 3 mil gestores de tecnologia, dos quais 190 do Brasil. Inteligência de negócio, maior aproximação com os clientes e capacitação profissional aparecem na agenda de prioridades dos executivos de todo o mundo para os próximos cinco anos.

Traduzindo isso em projeto e trazendo para o mercado nacional, 83% dos CIOs brasileiros destacaram entre suas prioridades a importância de sistemas mais visuais de controle de informações corporativas. Soluções de análise ocupam a segunda posição na lista (para 75% dos respondentes), seguido por data warehousing (68%), gerenciamento de dados (61%) e funcionalidades de busca (58%).

Segundo a IBM, 9% das companhias brasileiras (contra 14% da média global) vivem momento “rever o ambiente legado e utilizam a tecnologia com foco em manutenção e automatização de alguns processos” empresariais. Ainda, 45% das organizações nacionais passam por período de identificar a TI com maior influência nos negócios e que vai além das questões operacionais.

O estudo revela, ainda, que 28% dos brasileiros (contra 23% da média geral) tem na TI um foco maior em otimização, simplificação e inovação. Para essas organizações, a tecnologia atua como coparticipante do processo de transformação do negócio. Por fim, 18% das empresas nacionais trazem uma TI capacitada a inovar no desenvolvimento de produtos e modelos de negócio.

Aos gestores que querem mover o departamento para esses dois últimos estágios, a IBM recomenda, entre outros pontos, indicar novos canais de interação com clientes e parceiros; utilizar redes sociais para melhor compreender a percepção sobre a empresa; incentivar a inovação; padronizar e simplificar processos e obter profundo conhecimento do negócio.

Descubra se você é um gerente de projetos ou gerente de cronogramas

O gerente de projetos é o principal responsável por um projeto frente a todos os stakeholders, incluindo o cliente (sponsor).

Vou citar uma definição que encontrei na wikipedia, caso alguém tenha dúvidas (foi pura preguiça de consultar o PMBOK, mas a definição é similar):

Project managers can have the responsibility of the planning, execution, and closing of any project, typically relating to construction industry, architecture, computer networking, telecommunications or software development. Many other fields in the production, design and service industries also have project managers.

A project manager is the person accountable for accomplishing the stated project objectives. Key project management responsibilities include creating clear and attainable project objectives, building the project requirements, and managing the triple constraint for projects, which is cost, time, and scope.

A project manager is often a client representative and has to determine and implement the exact needs of the client, based on knowledge of the firm they are representing. The ability to adapt to the various internal procedures of the contracting party, and to form close links with the nominated representatives, is essential in ensuring that the key issues of cost, time, quality and above all, client satisfaction, can be realized.

Além de ser o principal responsável pelo projeto, o GP é freqüentemente um representante do cliente dentro da empresa na qual trabalha. Cabe a ele identificar precisamente as necessidades do cliente e ter habilidade para garantir que se cumpram os requisitos de custo, prazo, qualidade, e — acima de tudo — satisfação do cliente.

Seguem algumas perguntas para que você descubra se efetivamente atua como gerente de projetos:

1. Você é o principal responsável pelo projeto perante o cliente? (Você conversa freqüentemente com o cliente, ele sabe que você é o responsável pelo projeto?)
2. Você participou de várias reuniões com o cliente para saber quais são suas necessidades e coordenou a definição do escopo do produto?

Se você respondeu não a uma dessas questões há uma grande chance de você não estar atuando verdadeiramente como um gerente de projetos.

Outras perguntas para você refletir sobre sua atuação como gerente de projetos:

1. Você possui uma metodologia para fazer gestão de stakeholders (e aplica no seu dia-a-dia)?
2. Você possui uma metodologia para fazer gestão de riscos (e aplica no seu dia-a-dia)?
3. Você possui uma metodologia para fazer controle de mudanças?
4. Você possui uma metodologia para fazer balanceamento de recursos?

Se você cuida somente do cronograma do projeto e de cobrar as pessoas, ainda falta bastante para se tornar um verdadeiro gerente de projetos. Talvez a culpa não seja sua, e sim da empresa na qual você trabalha que não permite que você aplique todo o seu conhecimento. Neste caso cabe a você iniciar paulatinamente uma mudança cultural na sua empresa, no que tange gestão de projetos.

Quatro perfis profissionais integram a nova força-tarefa da TI

Exigência dos CEOs para que os CIOs distribuam conhecimento de TI por todas as unidades de negócios aumenta a demanda por profissionais com capacidade de gestão e domínio de mídia social, colaboração e tecnologia móvel.

Por conta da velocidade da mudança da tecnologia dominante e da aceleração das expectativas dos negócios, as qualidades dos profissionais que você precisa para competir com seus rivais estão mudando ao seu redor.

Aparentemente, não estamos contando nenhuma novidade. CIOs têm identificado sérias falhas nas competências de seus grupos de TI e em suas empresas, segundo demonstra pesquisa realizada em conjunto pela revista CIO e o MIT Center for Information Systems Research (CISR) com 370 IT leaders.

As grandes lacunas ficam por conta do domínio de mídia social, colaboração e tecnologia móvel. Mais de 40% dos CIOs disseram que suas empresas carecem de especialização em colaboração e apenas 44% nomearam colaboração uma habilidade formal corporativa. Simultaneamente, 27% disseram ter falta de experiência para avaliar equipamentos móveis, tablets e outras novas tecnologias.

Em paralelo, aumenta a pressão para liberação de sistemas que possibilitam o uso das mídias sociais e das tecnologias colaborativas e que sejam acessados pelos funcionários de qualquer lugar. E um grande volume de empresas se esforça para descobrir como fazer uso do tsunami de dados que deságua sobre elas. Adicione a essa mistura também o movimento entre empresas que, saindo da recessão, estão reprogramando processos de negócios para competir melhor, diz Jeanne Ross, diretora e principal cientista do MIT CISR.

“O que temos? A métrica dominante do valor da TI, mudando do tradicional, quão bem os sistemas são construídos e mantidos, para quão bem os funcionários vão usar esses sistemas com o propósito de encontrar novos clientes, tomar decisões mais rápidas e melhores e acelerar novas vendas”, diz Jeanne.

Os CIOs sempre tiveram de antecipar e contratar para mudanças em tecnologia e negócios. Mas as mudanças agora vêm mais rápido, diz Frank Wander, CIO da Guardian Life Insurance Company of America. Wander e outros CIOs também estão trabalhando muito próximos de outros departamentos para passar conhecimento de tecnologia dos executivos de negócios, tanto quanto a seus próprios times de TI, de forma a garantir que a tecnologia migre de um lado para outro, atendendo projetos críticos para os negócios. Mas não há garantia de que essa fórmula vá funcionar.

Sinais recentes indicam que existem pelo menos quatro novos cargos para profissionais de TI emergindo: especialistas híbridos em negócios e TI; gestores de fornecedores de cloud computing; especialistas em análise e gestão de dados; designers de aplicativos dinâmicos que misturam tecnologias móveis, sociais e de colaboração. Procurar esses profissionais nos nichos tradicionais não vai dar certo. Esses cargos exigem conhecimento profundo de negócios e capacidade de gestão. E quando você encontrar essas pessoas, prepare-se para pagar caro: nos EUA, alguns desses “superstars” têm salários anuais acima de 170 mil reais.

De acordo com Jeanne, gerentes de projeto, desenvolvedores de aplicativos e designers com conhecimento em mobilidade, social media e colaboração podem transformar sistemas preexistentes e construir novos para atingir as metas. Conhecimento prévio em desenvolvimento web e interface com usuário ajudam. CIOs devem procurar pessoas que não só são proficientes nessas tecnologias mas também entendem de sistemas corporativos e compliance, incluindo ERP. Aqueles que conseguem enxergar o quadro completo serão capazes de blindar esses sistemas principais e torná-los acessíveis de qualquer lugar sem interromper o fluxo dos negócios, garante a pesquisadora do MIT.

Uma boa combinação também tem sido contratar estudantes recém-formados em ciência da computação e engenharia, que já usam redes sociais e ferramentas colaborativas no seu dia a dia, e colocá-los para trabalhar com profissionais sênior, especializados na “velha realidade” , digamos assim. O resultado, segundo Tom Flanagan, que recentemente se aposentou como CIO da Amgem, empresa farmacêutica de 14,6 bilhões em faturamento, é inovação com troca de aprendizado entre ambos. No time de TI da Amgem, 1/6 dos 1 mil profissionais é formado por jovens que acabaram de sair da faculdade.

Assim como a tecnologia se infiltra nas nossas vidas, o conhecimento de TI tem-se infiltrado nas áreas de negócios. Essa tendência produziu um tipo de profissional que entende das duas coisas e que consegue trafegar entre funções diferentes, diz Rick Swanborg, professor da Boston University.

Swanborg prevê que os CEOs vão exigir dos CIOs que distribuam conhecimento de TI por todas as unidades de negócios. O professor comenta que empresas têm brigado por recém-graduados do programa de MS-MBA da Boston University – que combina graduação em sistemas de informação com um currículo regular de economia e negócios – e chegam a oferecer a eles salários iniciais que superam os 190 mil reais por ano.

Em empresas que trabalham com serviços e produtos para consumidor final, os CIOs estão procurando profissionais de TI com experiência anterior em e-commerce e marketing web. Por exemplo, Bruce Shuman é vicepresidente de E-business na Hartford, mas iniciou sua carreira como consultor focado em ERP. Na última década, ele trabalhou com e-commerce para empresas como Timberland, DuPont. GE Capital e HSBC.

Reportando-se diretamente ao principal executivo de e-business da Hartford, Shuman é responsável por aumentar o faturamento de apenas um tipo de consumidor: aposentados em busca de seguro de automóvel. Seu dia a dia inclui gestão de Search-Engine Optimization (SEO) para assegurar que as páginas da Hartford apareçam bem no Page Rank quando alguém procura no Google sobre seguro de automóveis, e atrair consumidores para comprar seguros diretamente online.

Quanto mais as empresas fazem negócios com fornecedores de cloud computing, mais os CIOs lidam com um leque maior de empresas provendo pedaços menores de TI. E o bloco todo não tem a visão geral do quebracabeças que o CIO quer montar com sua estratégia de TI.

Gente com experiência em negociação e relacionamento que consiga conduzir o grupo de fornecedores, mais ou menos como um pastor conduz seu rebanho, pode salvar muito dinheiro para a empresa. Fazer isso requer um especialista em vendas e gestão, diz Marc Cecere, vice presidente e principal analista da Forrester Research.

Esses “pastores” precisam ganhar conhecimento de questões legais e jurídicas, além de TI, lembra Swanborg. E, adicionalmente, excelentes qualidades de comunicação e capacidade de persuasão. No passado, um gestor de fornecedores que quisesse renegociar ou se desfazer de um fornecedor teria de estar acompanhado do responsável pelos negócios.

Hoje, o cenário é tão veloz que a TI precisa ter gente com autonomia para atacar o problema rápido e especialmente evitar ficar vulnerável, diz William Swislow, CIO da Cars.com. Unidades de negócio podem ir ao mercado e contratar um provedor cloud por conta própria para um tipo de serviço de tecnologia passando por cima de TI. “Precisamos de gestores de fornecedores fortes que sejam capazes de fazer alianças internas com seus colegas e evitar ao máximo os atritos”, diz Swislow.

Você já sabe quanto é um exabyte de dados, certo? Graças à web, à computação móvel e ao crescimento da computação corporativa nós humanos criamos cerca de cinco exabytes de dados todos os dias. São 5 quintilhões de bytes, representando números, letras, imagens e sons. Nós sabemos como montar bancos de dados e planilhas com estruturas definidas, mas não como trabalhar com dados não estruturados. Email, vídeo, apresentações em PowerPoint, mensagens instantâneas, diagramas de novos produtos, mensagens de voz, conversas via social networking com consumidores, tudo pode ser uma potencial fonte de receita.

O problema é duplo: gerenciar esses dados e interpretá-los. Extrair a informação correta no tempo correto para dar vantagem competitiva é o grande desafio de hoje. Por isso, os CIOs buscam por profissionais de TI escolados e com grande experiência em Business Intelligence (BI) e sistemas analíticos. Os mais indicados para o cargo são aqueles que têm conhecimento profundo dos sistemas corporativos, que conseguem dar um passo atrás para olhar e entender como a informação circula, que forças estão sob essas correntes, qual o melhor jeito de pescar ideias desse mar de dados e como uma empresa influencia quais dados deixará disponíveis e quem poderá usá-los.

Na Amgen, um projeto imenso de busca está tentando ganhar forma: permitir que os pesquisadores de drogas possam criar conexões entre diferentes dados e compartilhar isso rapidamente com outros pesquisadores internos e externos de forma a acelerar o nascimento de novos remédios e ampliar as receitas, diz Flanagan. Mas até agora a Amgen não encontrou uma só pessoa para resolver o problema e Flanagan está tentando criar um time misto, buscando, por exemplo, especialistas em dados em departamentos jurídicos que sabem como procurar informações relevantes numa pilha de dados não estruturados.

Na Guardian Life, Wander está às voltas com um plano chamado Talent 2020, pelo qual ele pretende fazer o inventário das especializações do seu departamento de TI e sistematicamente adicionar funcionários com novas habilidades. O trabalho é conjunto com o departamento de recursos humanos e isso envolve um processo de aposentadoria e contratação de novos especialistas, entre eles gente que entende de mobilidade e análise de dados e, claro, gestores de fornecedores.

Dica de Wander para os CIOs: calculem, entre outras variáveis, o grau de competência de cada membro do grupo em várias plataformas e adicione pesos para idade e tempo de casa. “Conseguimos uma métrica bem precisa para talentos de forma a garantir a troca de pessoas sem perder a transferência do conhecimento”, diz ele.

Eu guio, ela dirige

"Não, moça. Eu não vou por aí. A senhora deve estar certa, mas eu faço esse caminho há 35 anos e, se me desviar dele, vou me sentir perdido", diz meu pai, desajeitado, mas ninguém o escuta.

Isso é porque ele é um gentleman. A maioria dos outros motoristas, na mesma situação, xingaria o GPS. É natural vê-los comprar briga com o aparelhinho, tentando provar para o sistema de posicionamento global que ele não entende nada. Agem como se a tecnologia se importasse. Ou lhes desse ouvidos.

Aparelhos de orientação veicular, que já foram uma frescura tão digna de limusines quanto telefones móveis, hoje são cada vez mais comuns. Colados aos para-brisas ou embutidos nos smartphones, eles são mais uma tecnologia a serviço da distração do motorista em cidades cujas vias estão cada vez mais cheias, nervosas, mutantes e sem sentido.

O comportamento humano não evolui tão rápido. Por mais que seja evidente para o motorista que seu interlocutor é máquina, muitos reagem como se transportassem um carona folgado e insistente, que não perde uma chance de palpitar sobre o caminho.

Parece ridículo, mas é mais comum atribuir reações humanas a interfaces do que se percebe. Por mais que gente de bom senso não tenha o hábito de gesticular quando fala para si mesma, é raro quem não faça caras e bocas durante uma ligação telefônica. Ou, quando está nervoso, olhe bravo para o celular, sem perceber que está berrando para um rádio, incapaz de compreender ou transmitir sua expressão facial. Essa é, acredito, a principal razão para o sucesso de esquisitices como o tele-sexo. Ou para a presença cada vez mais comum daqueles zumbis que, plugados a um viva-voz, saem feito malucos vociferando e mexendo os braços pelas ruas.

Mas voltemos ao navegador. Se ele incomoda tanto, por que ligá-lo quando se está em mares dantes navegados? Talvez porque o motorista se sinta só e busque companhia. Talvez para ter uma válvula de escape contra a ansiedade e a impotência de um trânsito parado. Ou ainda para justificar um investimento tão alto em um objeto de tão pouco uso, considerados os padrões de tráfego de quem não dirige profissionalmente.

Pouco importa o motivo, é curioso ver como a reação instintiva de muitos motoristas é parecida com a daqueles maridos que se vêem perdidos, guiando em círculos, e mesmo assim continuam se recusando a ouvir as recomendações da esposa. Principalmente se entre as recomendações estiver a de parar para pedir orientação. Parece até haver uma espécie de orgulho masculino em saber se orientar. "GPS, dotô, é que nem Viagra. Só usa quem não se garante", me diz, orgulhoso, um taxista. No banco de trás, meu telefone me diz que devo virar na próxima rua à esquerda se não quiser andar em círculos.

Mesmo assim, a maioria dos usuários que conheço usa a voz de uma mulher para orientá-los. Será que respeitariam uma voz de homem? Acredito que não. As proprietárias de GPS com quem conversei não se irritam menos com a "mocinha da máquina" e não raro se desentendem com elas. Pouco importa o gênero, parece haver entre os motoristas um prazer sádico ao mostrar para o aparelho que tal rua não existe, que é contramão ou que simplesmente não estão a fim de seguir recomendação nenhuma. E ponto final.

A atitude dos usuários de uma tecnologia costuma ser um belo reflexo de sua personalidade. Parte das histórias de GPS é pouco original, já que trata de erros e imprecisões do sistema, que logo serão nostalgia de quem "estava lá" quando a tecnologia nasceu.

A maioria das histórias, porém, é alarmante. Ela mostra nas entrelinhas o nível de ansiedade, solidão e desamparo do indivíduo urbano que, desprovido de um transporte público razoável, se vê trancado em uma lata durante boa parte do seu dia. Feito um animal confinado, ele tende a se esquecer que pilota um bólido de mais de meia tonelada, e o conduz como um pitbull de aço a rosnar para ciclistas, pedestres, motoboys ou outros motoristas que não reconheçam seu direito divino sobre as ruas.

Luli Radfahrer é Ph.D. em Comunicação Digital pela ECA

A IMPORTÂNCIA DO DEPARTAMENTO DE TI NAS EMPRESAS

A TI evolui numa velocidade espantosa. Em menos de 30 anos se tornou uma ferramenta indispensável para grandes, médias e pequenas empresas.

“A Gestão de Serviços de TI traz com certeza a melhoria de qualidade de serviços e ajuda a conquistar novos clientes e manter os antigos. Mas o seu maior mérito é colocar uma ponte onde antes existia um vazio – TI e negócios.” (MENDES, 2006).

Nesse cenário promissor, o departamento de TI deixou de ser meramente um suporte técnico para as empresas, não se discutindo sobre sua real necessidade, mas sim as transformações porque tem passado e como está caminhando na direção da integração dos setores e o negócio da empresa, ganhando importância na tomada de decisão e no alcance das metas de negócios.

Segundo Mendes (2006), ao fazer essa ponte entre TI e negócios, o departamento de TI tem estabelecido um canal de comunicação entre esses dois mundos que antes estavam tão distantes, revelando que a TI não é mais foco de despesas para a empresa e sim parceira fundamental para alavancar os negócios.

O departamento de TI tem assumido a responsabilidade pela inovação e fica claro que não é mais suficiente o caráter técnico, estando simplesmente à disposição para atender às solicitações feitas pelos colaboradores e na manutenção de hardware. As empresas têm exigido uma postura mais ousada, com apresentação de soluções, visualização de novos produtos, serviços, tecnologia ou modelos de negócios que possam impactar de maneira positiva nos resultados financeiros.

Profissionais com múltiplas habilidades, formação ampla e em constante atualização são os que têm maior chance de prosperar nesse novo ambiente empresarial. “O futuro não reserva espaço para profissionais de TI de nível básico dentro das corporações” (REVISTA CIO, 2006).

Um novo ciclo de inovação e produtividade está nascendo. Devido à existência de uma série de fatores externos e internos, o departamento de TI está em transformação tão acelerada quanto o próprio mercado de TI. Visto que as prioridades nos negócios e as tendências na sociedade evoluem, a postura e o papel do departamento de TI precisam acompanhar essa tendência, se adaptando a nova estrutura formada por essa evolução.

“Não poderíamos esperar situação diferente da que temos atualmente, com hardware otimizado e inúmeras ferramentas no mercado voltadas para auxiliar empresas a se inserir neste contexto vencendo, assim, os novos desafios que lhes são impostos.” (MENDES, 2007).

O cenário mundial aponta redução do tamanho e aumento do prestígio do departamento de TI nas empresas e governos, pois os processos passaram a ganhar muita importância com seu impacto nos resultados. Contudo, caberá a um eficiente departamento de TI organizá-los, estruturá-los e gerenciá-los para conduzir convenientemente mais essa transformação vivenciada pela sociedade globalizada.